اقتباسات إدارية
من كتاب [أفضل كتب الإدارة على الإطلاق – 9 أسرار لقيادة أفراد منجزين ومتحفزين ذاتيًا]

كتبها بتصرّف
وضاح بن هادي
@wadahhade

 
بسم الله الرحمن الرحيم

•• لاحظتُ على مدار الـ38 عامًا الماضية، ما يتطلبه لإدارة أمرٍ ما أو تشغيل مشروع تجاري ناجح؛ ألا وهو فريق إداري عظيم.

•• ما الذي حوّل شركة (جنرال موتورز) من واحدة من أكبر وأفضل الشركات في العالم إلى شركة مفلسة تمدّ يدها إلى الحكومة لإنقاذها من المأزق المالي الذي وقعت فيه؟ الإجابة هي : الإدارة السيئة !!

•• المفاتيح التسعة التي سأقوم بتغطيتها في هذا الكتاب :
1- الموظّفون يعملون من منطلق دوافعهم لا دوافعك أنت.
2- وصّل للموظفين توقعاتك الكبيرة.
3- لا ترضى بالمستوى المتوسط، فأنت من يضع المعايير والحدود.
4- توقّف عن لعب دور القائد (متصيّد الأخطاء).
5- إذا أردتهم أن يستمعوا إليك، فأخبرهم بأنهم قاموا بشيء صحيح.
6- نماذج القدوة مهمة 10 – 80 – 10.
7- ساعد موظفيك على تحقيق سلسلة من الانتصارات.
8- توقّف عن التدخّل في كل شيء.
9- ساعد الموظفين على فهم أهمية وظائفهم.
•• النوع الوحيد من التحفيز الذي يحظى بفرصة ليدوم طويلًا هو التحفيز الداخلي، فالأشخاص المحفّزون ذاتيًا يتمتعون بأفضل التوجيهات.

•• سؤال يحتاج تطرحه على نفسك – كقائد - : هل يبذل الموظفون لدي جهدًا كبيرًا وأنا غائب مثلما يفعلون في وجودي؟ إذا كانت الإجابة بـ (نعم)، فأنت تقوم بعملك مثلما يفعل القادة.

•• (نصيحة قيادية = وظّف صاحب التوجّه السليم ولو كان محدود المهارات)، لأن الأشخاص ذوي المهارات العظيمة بدون (التوجّه الرائع) لن يستغل هؤلاء مهاراتهم، وإذا لم تستغل مهاراتك فإنك تفقدها، وعلى العكس، فإن صاحب التوجّه السليم والمهارات المحدودة لن يفعل فقط كل ما في وسعه لاكتساب تلك المهارات، وإنما سيدفعك إلى حافة الجنون.

•• سؤال : كيف تزرع الحافز الذاتي في مرؤوسيك؟ الجواب : يُحفّز الناس من خلال الأشياء التي يرغبون كثيرًا في تحقيقها مثل أهدافهم أو أحلامهم أو طموحاتهم، وإذا لم تكن لديك أدنى فكرة عن ماهية هذه الأهداف والأحلام والطموحات فلن يكون أمامك شيء يُمكنك القيام به لتحفّزهم من خلاله.

•• إن أحد أكبر الأسباب لعدم تحلّي الموظفين بالتحفيز الذاتي هو أنهم أنفسهم لا يعرفون ما يُحفّزهم، فليست لديهم أهداف أو خطة أو طموح في حياتهم أو مشوارهم المهني.
 

المفتاح 1 (يقوم الناس بما يفعلون من منطلق دوافعهم لا دوافعك)
 

•• باعتبارك مديرًا أو صاحب شركة، فإن افتراض أن جميع المرءوسين المباشرين لك متشابهين، وأن الشيء نفسه يحفزهم جميعًا ليس ضربًا من الغباء وحسب، بل هو ضرب من الكسل والإضرار بالنفس.

•• إذا كانت كل محفزاتك ومكافئاتك متشابهو بالنسبة لجميع مرءوسيك، فكيف ستجعل الآخرين يتحمّسون لها؟!

•• إن كنتَ تظن أن (المال) وحده هو من يحفّز الموظفين للقيام بأعمال أفضل، فأنت قد فقدت صوابك.

•• (حقيقة) : المال ليس شيء يجعلنا نحب العمل، بل إنه شيء قد يجعلنا نتوقف بصورة مؤقتة من كره العمل.

•• (يتبع) = لا أحد يستيقظ في الصباح وهو يقول في نفسه : ‘إنني شديد التلهف للذهاب إلى العمل اليوم لأنهم يدفعون لي راتبًا جيدًا‘، ولكنك للأسف قد تسمع أناسًا يقولون : ‘أكره هذا العمل أو أود أن أتركه ولكنهم يدفعون لي راتبًا جيدًا، ومن ثمَّ يتعيّن عليّ أن أبقى‘ .. يا له من التزام مزيّف!!

•• هل تعلم ما الذي يُحفّز الموظفين ويجعلهم يحبون العمل؟ إنه الشعور بالإنجاز والتقدير في العمل في حدّ ذاته، وهذا ما يجعل الناس يستيقظون في الصباح راغبين في الذهاب إلى العمل.

•• المال ليس محفزًا، بل هو مجرد وسيلة تسمح لنا بأن نحظى بمستوى المعيشة التي نختارها.

•• في الحقيقة : إذا استطاع موظفوك الإجابة عن هذا السؤال (ما شكل الحياة التي ترغبها؟) فإن هذا سيُخبرك بقدر المال الذي يحتاجون إليه لعيش الحياة التي أرادوها، وسيمكّنك من أن تساعدهم على صياغة الخطة التي ستوصلهم إلى ما يطمحون إليه.

•• (يتبع) = بمجرد أن يحظى المرء بفكرة واضحة عن الكيفية التي سيكون بها العمل والمال الذي سيكسبه وسيلة توصله إلى الحياة التي يُريدها، فإن توجّهه وأداءه في العمل سيتحسنان، لأنه الآن يعمل لنفسه ولتحقيق هدفه المطلق في الحياة.
 

المفتاح 2 (وصّل للموظفين توقعاتك الكبيرة)

•• لقد تعرفت على أصحاب شركات كانوا يشتكون من عدم قدرتهم على الحصول على إجازة، لأنهم يخشون مما قد يحصل في أثناء غيابهم!! إنهم لا يثقون بموظفيهم، وهو أمر مثير للسخرية، لأنهم هم من قاموا بتعيين هؤلاء الموظفين.

•• دائمًا ما ينجح الموظفون أو يفشلون وفقًا لمستوى التوقعات التي تُعبّر عنها لهم.

•• (الإدارة غير الأنانية) = إذا كنت تأمل في إعداد أشخاص منجزين وعلى درجة عالية من التحفيز الذاتي، فلا يكفي أن تكون لديهم الثقة بأنفسهم، بل يجب عليك أن توصل لهم حقيقة أنك تثق بهم بنسبة 100%.

•• إن الكثير من الناس يعانون من مرض المستوى المتدني للتوقعات، وسواء كنت والدا أو مديرا أو صاحب شركة؛ توقّع من الناس الأفضل، وعبّر عن هذه الحقيقة لهم، ودعهم يعرفوا أنك واثق بأنهم قادرون على فعل ذلك، وستندهش من عدد المرات التي ستحصل فيها على أفضل الأعمال.
 

المفتاح 3 (لا ترضى بالمستوى المقبول، فأنت من يضع المعايير)

•• كثيرًا ما كنت أتساءل في نفسي : لماذا يُعطي المرء المال لمؤسسة تُعامله كما لو أنه مواطن من الدرجة الثانية، حتى قبل أن يحصلوا على المال في أيديهم؟! هل يمكن أن تتخيّل ما قد يحدث بمجرد أن يحصلوا على مالك؟!

•• إن أحد مفاتيح قائد العمل التجاري؛ هو تحمّل المسئولية إزاء وضع المعايير والحدود (عالية المستوى)، ومعها يحتاج الموظفون إلى معرفة مستوى (التميّز) المتوقع منهم بلوغه.

•• (نصيحة قيادية = اسمح لموظفيك بأن يتخذوا قرارات)، وبصفتي عميلًا؛ لا أظن أن هناك شيئًا محبطًا أكثر من التعامل مع مندوب خدمة عملاء لي في مقدوره اتخاذ القرارات، وإنما دائمًا يتعيّن عليه انتظار شخص آخر ليعود إليه.

•• شركة (ثري إم) هي الشركة التي يُمكنني تتويجها بلقب (ملكة الابتكار)، ليس فقط بسبب المنتجات الجديدة والمبتكرة التي يطرحونها باستمرار، ولكن بسبب أنهم يُشجّعون الابتكار أكثر من الشركات الأخرى، ولديهم خطّة للابتكار تُحدّد المعايير والحدود الخاصة بطرح الأفكار الجديدة في السوق.

•• الرضا بالمستوى المقبول دائمًا سيخلق بيئة عمل تتّسم بالكسل في جميع أقسام شركتك.

•• العلامة المميزة لأية شركة عظيمة هي (الثقافة الثابتة) التي تتشكّل في المعايير العالية والحدود الدقيقة، مثال على ذلك (سلسلة مطاعم ماكدونالدز)، وبالنسبة لي؛ ما ساعد ماكدونالدز على التميّز هو (الثبات)، فبغضّ النظر عن المكان والزمان، فأنت من حين أن تدخل من الباب فأنت تعلم كيف تبدو رائحة الطعام وشكله ومذاقه وثمنه، وتعلم أن المطعم سيكون نظيفًا، والخدمة ستكون ودودة.

•• إن العملاء يكرهون المفاجئات، والكثير منهم يخشون المجهول، فإذا كانت خدماتك وموظفوك يختلفون تمامًا تبعًا للمكان، فلا تندهش حين يتجنّب العملاء تلك المواقع التي لا يمكن للعميل أن يتوقع ما سيحدث فيها.

•• نظرًا لأن أداء كل فرد داخل المؤسسة يؤثٍّر على أداء الآخرين جميعًا؛ فإذا كنتَ واحدًا من الأشخاص الذين يقومون بالعمل على الوجه الصحيح، فلقد صارت مسئوليتك الآن التأكّد من أن الآخرين يقومون بالعمل على الوجه الصحيح أيضًا.
 

المفتاح 4 (توقّف عن لعب دور القائد متصيّد الأخطاء)

•• من المستحيل تقريبًا أن تقوم بالشيء الصحيح ما لم ترتكب أي خطأ، ولكي تكون الشركة عظيمة يجب أن يكون الموظفون على استعداد لخوض المخاطر وتجاوز كل التوقعات.

•• إذا كان خوفك من ارتكاب الأخطاء أو أن تُعامل بطريقة سيئة أكبر من نشوة النجاح المحتمل، فسوف ينتهي بك الأمر إلى عدم القيام بأ شيء.

•• يجب أن تتحلى - كمدير أو صاحب شركة – بالعفو والتسامح وتسمح لموظفيك بأن يرتكبوا الأخطاء .. والخطوة الأولى لذلك هي أن تخلق ثقافة وبيئة لا تكون فيها عقوبة ارتكاب الأخطاء والوقوع في الفشل هو الإعدام.
 

المفتاح 5 (إذا كنت تريد منهم أن يستمعوا إليك، فأخبرهم بأنهم قاموا بشيء صحيح)

•• إذا كنت ترغب في الإشارة إلى الأخطاء التي ارتكبها الموظفون وتجعلهم يستمعون إليك ويقومون بتصحيحها؛ فمن الأفضل أن تقوم بتقديرهم حين يقومون بشيء صحيح.

•• (حقيقة) = إن المكافئات تؤتي ثمارها، ومن خلال تقدير أي شخص على عمل أجاد القيام به، فأنت تُعطيه بذلك شيئًا واحدًا ليستمع إليك حين تُشير إلى الأخطاء التي ارتكبها وتقوم بتصحيحها.

•• إذا قام أحد موظفيك بارتكاب خطأ ما، ولكنه يعرف من تجربة سابقة أنه سيتلقى التقدير على تصحيحه ذلك الخطأ؛ فإنه سيميل أكثر إلى الاستماع لما ستقوله في هذا الصدد وسيتصرّف وفقًا لنصيحتك.

•• إنني أتساءل عن عدد الموظفين الموجودين في طاقم العمل لديك وهم يتحلّون بموهبة لا يُدركون أنها بداخلهم، وذلك لأنه لم تشغل بالك – كمدير أو صاحب شركة أو أب – في مساعدتهم على اكتشافها وتطويرها.
 

المفتاح 6 (نماذج القدوة مهمة)

•• حين سئل الراحل (بيلي مارتن) المدير السابق لفريق نيويورك يانكيز للبيسبول عن مفتاح نجاح المديرين؟ أجاب قائلًا : من الـ25 لاعبًا المسجلّين لديك، ستجد أن ثلثهم يُحبّونك، وثلثهم يكرهونك، وثلثهم مذبذبين بين هذا وذاك، ومفتاح نجاح المدير هو أن تُبقي الثلث المذبذب بعيدًا عن الثلث الذي يكرهك؟

•• (يتبع) = ونحن نقول : إن مفتاح المديرين الناجحين في عالم العمل التجاري لا تختلف كثيرًا عن ذلك، ومثل الفرق الرياضية؛ فإنه ينقسم طاقم العاملين إلى ثلاث مجموعات : 10% من الموظفين رائعون، وهم أكثر الموظفين إنتاجية، و10% من الموظفين سيئون، وهم من يجب أن يتم فصلهم من العمل، وباقي الـ80% مستواهم متوسط، وهم من يحتاجون إلى مساعدتك واهتمامك، فهم أشخاص يُمكنهم أن يسلكوا هذا الطريق أو ذاك.

•• (يتبع) = تخيّل إلى أي مدى ستزيد مبيعاتك أوكفاءتك إذا ما جعلت 10% من مجموعة الـ80% يتحرّكون نحو المجموعة الأفضل مستوى .. وتذكّر أنه في الوقت الذي تضيّعه في محاولة إنقاذ واحد من مجموعة الـ10% أصحاب المستوى الضعيف هو وقت يُمكنك قضاؤه في مساعدة فرد لديه استعداد أفضل للتحسّن من هذه المجموعة الوسطى.

•• (نصيحة قيادية) = من الأشياء التي قد تضعها في الاعتبار لتجعل مجموعة الـ80% ترقى في مستواها إلى الأفضل؛ هي الإشارة إلى (نماذج القدوة) الموجودة في شركتك.

•• (مجموعة الـ10% الأفضل) = إن أفضل شيء يُمكنك القيام به كمدير لأفضل 10% هو أن تتركهم وشأنهم، وكلّ ما عليك فعله؛ هو أن تذهب إليهم مرةً في الأسبوع لتقول لهم : إنكم تقومون بعمل رائع .. وهل هناك شيء يمكنني القيام به من أجلكم؟.
 

المفتاح 7 (ساعد موظفيك على تحقيق سلسلة من النجاحات)

•• ليس هناك شيء أروع من سلسلة النجاحات .. إذا لم تصدٌّقني؛ فجرّب أن تبقى في سلسلة من الإخفاقات لفترة من الوقت، وسترى الفارق.

•• بصفتك قائد و مدير فالأمر يعود إليك لمساعدة موظفيك لتحقيق سلسلة من النجاحات بصفة يومية، وأفضل طريقة للقيام بذلك هي أن تزيد من مواطن القوة لدى الموظّف، وتقلّل من مواطن ضعفه.

•• (يتبع) = وأفضل طريقة للبدء بهذا؛ ألا وهي اكتشاف مستوى كل موظّف، أي ما يستطيع القيام به، وما لا يستطيع القيام به.

•• (يتبع) = وإن كنت غير متيقّن بشأن نوعية العمل ال7ذي يستطيع الموظّف القيام به؛ فابدأ معه بالمهام السهلة التي تتأكد من نجاحه فيها بسبة 100%، ثم ابدأ معه بعد إتقانها في زيادة درجة صعوبتها قليلًا في كل مرة.

•• حين تُحقّق أهدافك بصفة يومية ومستمرة، تبدأ ثقتك بنفسك تزيد حتى تبلغ عنان السماء.
 

المفتاح 8 (توقّف عن التدخل في كل شيء)

•• توقّف عن التدخل في كل شيء! لقد قمْتَ بتعيين موظّفيك؟ إذًا دعهم يقوموا بعملهم، وإذا كنت تعتقد أنهم لا يستطيعون القيام بالعمل؛ فبيّن لهم كيف يقومون به على نحو أفضل.

•• (نصيحة قيادية) = لا يكن همّك دائمًا هو فصل موظفك، وإنما كبرى مسئولياتك بصفتك مديرًا أو قائدًا تتمثل في تنمية مواهب موظّفيك وقدراتهم ووضعهم في مواقف تزيد فيها فرص تحقيقهم النجاح.
 

المفتاح 9 (ساعد الموظّفين على فهم أهمية وظائفهم)

•• إنني أكره أن أسمع أحدهم يقول : (أنا مجرد موظف استقبال .. أو أنا مساعد فقط)، فأنا لا يُهمّني مكانتهم أو توصيفهم الوظيفي، بل كل شخص في المؤسسة مهم، إن لم يكنْ شديد الأهمية لنجاح تلك المؤسسة.

•• (يتبع) = وبالتالي؛ فأنت كقائد أو مدير بحاجة إلى الجلوس مع كل موظّف على حده، والتأكد من أنه يعرف أهميته ومدى تأثيره على الصورة الكبرى، فأنت لا ترغب أن تسمع من شخص يعمل لديك وهو يقول : (أنا مجرد ....).

•• هل تعلم من المخطئ إذا لم يُدرك موظفوك أهمية وظائفهم ومدى تأثيرها على الشركة ككل؟ (أنت المخطئ)، وكيف يتسنّى لهم معرفة مدى أهمية موقعهم في الصورة الكبرى دون أن تُخبرهم أنت بذلك؟ لا تفترض أنهم يعرفون.